Я выбрал число 37 и представил себя в роли вице‑президента по развитию инноваций, бывшего военного инженера — прагматичного лидера, привыкшего системно решать сложные задачи. В этой статье я разбираю, как сознательно внедрять культуру «умеренного сомнения» в компании: не ради критики как самоцели, а чтобы улучшить качество решений, снизить риски и развить зрелую организационную дисциплину.
Почему сомнение — не слабость, а инструмент
В российской бизнес‑реальности сомнение часто воспринимают как деструктивный элемент: «кто-то всегда недоволен», «это тормозит принятие решений». Я смотрю иначе. За десятилетия работы в проектах, где от качества решения зависели бюджеты и безопасность людей, я научился отличать три вещи:
— Паническое, неконструктивное недовольство — демотивирует и разрушает коммуникацию.
— Целенаправленное, аргументированное несогласие — выявляет слабые места и спасает проекты.
— Формальное несогласие ради имитации активности — бесполезно и вредно.
Цель — превратить второй тип в устойчивую практику. Это не про «всегда спорить», а про сознательный механизм проверки гипотез и планов до того, как ошибки станут дорогими.
Ключевые свойства такой культуры:
— Безопасность: люди не боятся высказаться.
— Структ
